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施振荣与再造宏碁-【新闻】充气膜

发布时间:2021-04-20 12:18:46 阅读: 来源:酚醛泡沫板厂家

施振荣与《再造宏碁》

“龙腾国际”的失利2986年,我们开始积极进入国际化阶段,便在报上刊登大幅的征才广告——“龙梦成真,指日可待”,大举招兵买马,进行“龙腾国际”计划。以现在的眼光来看,这个计划的方向是对的,但模式是错的。

当时我们定下目标,开始积极征才、买地、建厂,然而,这些目标都以过去的经验为基础,按照往年成长幅度等比例制定。例如,人员增加22%,生产力每年提升25%。但这个计划才起步就遭遇产业变革。此时,生产力每年提高25%已经无法存货,必须提高二到三倍才能够和同业竞争。所以,按照旧结构所制定的扩张计划,造成人员过剩、资产投资过多,固定成本、管销费用也就显得偏高许多。

例如,根据人员成长的推测,我们在龙潭新购置的土地,是预备在新竹科学园区之外再供2万名员工的规模所需,但是直到今天,我们在台湾的员工总共不过7222名,以为有许多组装工作移到境外进行。但当时我们无论如何也想不到会发生这样的情况,总以为生产部门毫无疑问会全部集中在台湾。所以,根据旧的经验法则,就使扩充计划产生了盲点。

另一方面,为执行这个计划我们引进了众多优秀人才,但因为模式有误,业绩的成长不如预期;没有足够的成长,人才的发挥空间就相对受限。因此,人员扩增,效率却递减,决策与新产品推出速度缓慢,导致成本偏高,公司运作开始进入负面循环,竞争力也开始衰退。

就在问题逐渐形成但尚未出现明显征兆的时候,宏碁的股票上市,又逢股市飙涨,“平实务本”的企业文化开始松动,不仅员工与公司之间的风险,报酬与共的关系无法很好地实现,公司的投资决策也变得大胆而不缜密。

于是在2992年,我们以9422万美元购并了美国高图斯公司,这也成为宏碁付出学费最多的一桩投资案。“高图斯”效应

在购并高图斯之前,宏碁曾面临购并美国慧智电脑的机会。事实上,以惯常的做法我都是只参与投资,或找其他企业一起投资,但是时任总经理的刘英武比较倾向IBM的作风,主张宏碁单独购并高图斯。我尊重刘先生的决定,因为他毕竟有管理世界级大企业的经验,于是,宏碁百分之百买下高图斯,也失去投资慧智的机会。

当初,购并高图斯的着眼点,在于这家公司拥有迷你电脑的技术能力,而且在欧美也已有相当程度的国际化部署,因此希望借购并来提高产品附加值,以及增强竞争实力。但是,当我们购并之后,整个电脑产业的主流已经由原来的大电脑、迷你电脑,转向个人电脑。

更严重的是,这家公司原有的员工的观念仍停留在过去“少量、高利润”的时代里,已经不符合电脑革命之后的新思维,沟通起来非常困难。另一方面,要维持这些高薪人力的管销费用负担极为沉重。于是,宏碁在美国与欧洲同时出现大量亏损,使原本已有组织膨胀问题的台湾总部,更加大了经营的困难。

此时,宏碁经历了十几年的顺利发展,却也开始背负起快速成长所带来的沉重包袱。

归纳起来,导致宏碁体制弱化的病因有五种:资金太多引起的“大头症”,组织大而无当造成的“肥胖症”,缺乏忧患意识的“安乐症”,反应迟钝的“恐龙症”,权责不分的“大锅饭心态”。

幸而,宏碁是个习惯变动,也颇具变革意识的企业,当组织发生问题时,我们便开始试图寻找解决之道。培养“替死鬼”

宏碁提拔主管最重要的考虑,就是这个主管升迁之后有没有接替其职位的人,如果没有,那就只好取消其候选人的资格。这么一来,为了自己的事业生涯,主管就必须积极培养部属。

当然,有些人的个性就是喜欢掌权,那么他会吃三种亏:第一,和组织格格不入;第二,到头来一定会忙不过来,因交不了差而吃亏;第三,因为没有接班人而无法升迁。如果真的有人宁愿享受掌权的滋味,只要还能胜任,那就让他继续在原来的岗位上,对公司而言,也没太大的损失。

当然,领导人还是要起示范作用。当我把大权旁落当成享受,主管们会觉得卖命工作可以让我如此享受,如果希望有朝一日也和我一样,那就得授权培养“替死鬼”。

除了领导人亲身示范之外,还必须有明确的政策宣示。在2995年2月的集团交流大会上,我特别喊出:“龙梦欲成真,群龙先无首”的口号,揭示宏碁分散式授权管理的真义,让大家明了我享受大权旁落的决心。也就是说,经营者的角色会随着时间演变不断调整,因为戏不是只有自己在唱,重要的是自己粉墨登场去赢得掌声,而是要让戏不断唱下去。

总而言之,不论是塑造授权与负责任的组织文化、落实培养“替死鬼”的升迁制度,还是营造享受大权旁落的环境,宏碁踏出的每一个脚步,都是为走长远的路而设想;就算追求利益,我们也要想尽办法将它变成长期的利益。

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